A lista
Faça uma lista de grandes amigos. Quem você mais via há dez anos atrás? Quantos você ainda vê todo dia? Quantos você já não encontra mais? Oswaldo Montenegro
Não sei se você já fez uma lista de amigos. Mas toda empresa tem uma lista de clientes em algum lugar. Nela, nome, faturamento, talvez até uma terceira coluna com um contato mais acessado. Correndo os olhos pela lista, algum diretor ávido por crescimento (e quem não estaria?) conclui: precisamos aumentar o número de linhas. Não é mera intuição: há uma boa base científica apoiando essa leitura.
Mas eu aprendi, ainda na faculdade de design, que a forma de apresentar uma informação muda o que concluímos dela. A lista é só uma dessas formas. Nela, cada linha parece um cliente.
A ciência das linhas novas na lista de clientes é conhecida como penetração de mercado. Uma de suas principais porta-vozes é Jenni Romaniuk, pesquisadora do Ehrenberg-Bass Institute. Sempre que alguém diz que a empresa não tem mais para onde crescer, ela ironiza:
— Então vocês saturaram o mercado e têm 100% de participação?
A ironia funciona com quem vende o que todo mundo (ou quase) compra: sabonete, sapato, celular. Mas assume outro sentido para quem atua em segmentos mais específicos, como serviços profissionais para grandes empresas, por exemplo. Aqui, ela incomoda porque essa lista é bem mais curta.
Pelo Cempre 2022 do IBGE, só 0,8% das empresas e organizações formais do país têm 250 funcionários ou mais. Pelas minhas contas, isso dá algo em torno de 75 mil. Supondo que esse seja o seu caso, se você recortar por setor, por região e pelo tipo de desafio que ajuda o cliente a enfrentar, a lista de quem pode comprar da sua empresa cai para algumas centenas de linhas. Às vezes, até menos.
Seu mercado é finito. Nichado. E quem trabalha em mercados de nicho pode já ter ouvido dois conselhos diametralmente opostos (ao menos, na aparência).
Buscar novos clientes ou investir nas contas que já estão dentro de casa?
O primeiro conselho (buscar novos clientes) recomenda adicionar linhas novas à planilha. Romaniuk, John Dawes e companhia estudaram compradores B2B e encontraram a mesma lei que se aplica ao varejo: Double Jeopardy.
Segundo essa regra, marcas menores possuem menos clientes, e esses clientes são um pouco menos leais com essas marcas, em comparação com marcas grandes. Daí, o estudo conclui que uma marca não cresce de forma sustentável apostando só em lealdade. A lei se mantém mesmo em mercados com pouquíssimos compradores, como o de aeronaves.
O segundo conselho vale apenas para mercados B2B, e nasce na gestão de contas estratégicas: escolha poucas empresas, aprofunde, trate cada uma como um mercado à parte. Foi o que defendi na edição 71 dessa news.
Quem olha os dois conselhos lado a lado enxerga uma contradição: afinal, é pra buscar novos clientes ou investir nas contas que já estão dentro de casa?
Ou, colocando de outra forma: se o mercado é finito e a lealdade não sustenta crescimento, como crescer concentrando-se em poucas contas?
Os riscos da concentração
A penetração exige uma presença ampla da marca. John Dawes propõe um modelo, a regra 95:5: partindo da premissa que as empresas trocam de fornecedor de serviço a cada cinco anos, em média, só uns 5% dos compradores estão na janela de compra a cada trimestre (um trimestre é um vigésimo de cinco anos).
É um modelo aproximado, não uma medição. Mesmo assim, ajuda a enxergar o problema. Em uma lista de 300 contas possíveis, algo em torno de 15 estariam comprando agora. Quem trabalha apenas essas 15 deixa as outras 285 expostas apenas ao trabalho da concorrência. Enquanto você se concentra nas 15, o restante do seu mercado está construindo familiaridade com outras marcas até o próximo ciclo de compra.
Esse é o custo de desaparecer para as outras 285. Mas concentrar a receita também tem seu preço, e isso só aparece no balanço tarde demais.
Em um artigo publicado no Journal of Marketing, Saboo, Kumar e Anand analisaram 1.023 empresas que abriram capital nos Estados Unidos entre 2000 e 2011. Um aumento de 10% na concentração de clientes reduziu o retorno sobre ativos em 3,35% no ano seguinte, perto de US$ 7 milhões para a empresa média da amostra, e em mais de 9,4% no acumulado de quatro anos. Os dados remetem aos princípios básicos do poder de barganha: o cliente grande usa o próprio porte para ficar com parte da margem do fornecedor (esse efeito diminui quando o fornecedor é difícil de substituir).
Além disso, concentrar receita em poucos clientes aumenta a incerteza de demanda. A empresa fornecedora fica refém de um leque menor de guinadas de mercado, mudanças estratégicas e outros imprevistos que afetam diretamente a demanda pelos seus serviços.
É nesse risco que vive a empresa média que vende soluções complexas a grandes corporações. “Crescer com menos contas”, lido ao pé da letra, pode aprofundar uma dependência que já a ameaça.
E decidir focar não garante o foco. Em uma pesquisa com 310 empresas, 83% diziam querer priorizar os melhores clientes, e só 38% priorizavam de fato. Escrevi sobre essa distância no LinkedIn há algumas semanas.
Penetração ou foco, então? Talvez, a pergunta esteja mal elaborada.
Quem compra na venda B2B complexa?
A lei da penetração conta compradores. No varejo, comprador é quem passa pelo caixa. E na venda complexa?
Não é o CNPJ. O grupo que participa de uma compra B2B tem, em média, 11 pessoas (segundo estudo da 6sense). TI, compras, jurídico, o dono do orçamento, a área que vai usar, e por aí vai. Romaniuk lembra que as pessoas chegam a uma categoria por muitos caminhos. Dentro de uma grande empresa, são muitas as áreas, unidades e situações em que alguém pode precisar do que você faz.
E é aqui que a contradição vira reforço. Porque, vista assim, cada linha da lista deixa de ser um único cliente. Na verdade, é uma conta. Um pequeno mercado de compradores. Quem já compra de você é só uma parte desse mercado; o resto está nas áreas que ainda não conhecem a sua marca.
Na edição 71, escrevi que cada conta estratégica precisa ser vista como um mercado à parte. Agora, a frase deixa de ser figura de linguagem. Tratar cada conta como um mercado à parte significa aplicar nela a lógica da penetração: chegar a áreas novas, a decisores novos, a problemas que o cliente ainda não trouxe para você.
Vender mais volume ao mesmo comprador é lealdade. E a lealdade, sozinha, não sustenta crescimento.
Já vi muita gente aprender isso do jeito mais caro. Me lembro de um executivo de contas que iniciou o relacionamento com uma empresa promissora, top 5 no mercado. Entretanto, não expandiu seu relacionamento além de dois contatos. Um deles foi morar na Europa, o outro mudou de área. O relacionamento teve que começar do zero e, como resultado, nem o contrato renovaram.
Esse executivo, que até certo momento tinha um cliente fiel, perdeu a conta. O que ele não tinha (e nem enxergava) era o mercado que essa conta, por si só, representava.
Não há dissonância. Mas, na prática, algumas coisas mudam.
Atenção, não receita
Quando você relaxa a atenção por um momento, não imagine que vai recuperá-la quando quiser. Epiteto | Discursos, 4.12
Homburg e outros autores mostram que priorizar de fato os melhores clientes dá resultado: a satisfação do topo da carteira sobe, a da base não cai de forma significativa, e a lucratividade melhora. O que compensa é concentrar a atenção. O que custa caro, como mostraram Saboo e colegas, é concentrar a receita.
O próprio Ehrenberg-Bass registra uma exceção que ajuda a entender a regra. A Progressive Commercial, seguradora americana, tem clientes mais leais do que o tamanho dela faria prever. Os pesquisadores não arriscam delimitar a causa, mas apontam a explicação mais comum para esse padrão: atuar em um pedaço restrito do mercado. O segmento comercial da Progressive vende sobretudo para pequenas empresas. Talvez esse recorte explique a lealdade acima do esperado. Se for, ela ganhou lealdade, não tamanho. Para crescer, precisaria expandir o mercado de atuação.
Escolher poucas contas também não significa escolher apenas as que estão dentro de casa. Uma empresa que ainda não faz parte da sua carteira pode ser um cliente estratégico e receber o mesmo esforço dedicado às que já estão em casa, ou até mais.
Para a empresa média, concentrar a atenção em poucos clientes estratégicos é uma decisão de investimento: onde alocar profissionais, tempo e energia. Crescer dentro dessas contas continua dependendo de alcançar mais pessoas. E manter presença no restante do mercado continua alimentando a próxima conta.
O foco escolhe onde a penetração acontece. Mas o crescimento da receita vem das contas estratégicas e das demais. Isso é concentrar a atenção sem concentrar a receita.
De volta à lista
Romaniuk tem razão em desconfiar de quem diz que saturou o mercado. Na conta grande, a desconfiança vale ainda mais. É difícil saturar um cliente em que você conhece duas ou três pessoas, em uma das muitas áreas com potencial para adquirir seus serviços.
Abra a sua lista de clientes e vá até a primeira linha, aquela onde está a sua maior conta. Procure responder:
- Em quantas áreas daquela empresa você vende hoje?
- E quantas pessoas lá dentro defenderiam a renovação do seu contrato se o seu principal ponto de contato pedisse demissão?