Reunião de board. Por cima das aparências, o clima ainda é leve. Afinal, estamos só no começo do ano. Mas tem um assunto escorregadio, que soa como música aos ouvidos de alguns CFOs e, se ainda não surgiu esse ano, em breve irá retornar: o Retorno sobre o Investimento.
É raro haver uma reunião de diretoria com o líder de marketing em que não falem nele. O termo é especialmente presente em discussões orçamentárias. Quando negativo, é praticamente uma ameaça velada à sobrevivência do CMO no cargo. Quando positivo, um respiro aliviado. Uma constatação de que, pelo menos, algo está funcionando.
A ideia de medir o retorno de um investimento não é nova. A presença do tema em livros teve um crescimento considerável após os anos 60, emplacando uma trajetória vertiginosa nos anos 90, até chegar a 2008, ano da crise econômica global.
O frisson pelo termo baixou levemente um pouco depois, mas, mesmo relativamente estável, manteve-se muito acima dos níveis dos anos anteriores.
Bem recentemente, em fevereiro de 2026, o termo de pesquisa “What is ROI” voltou a figurar alto nas buscas do Google.
Sacudidas no mercado intensificam a sensação de incerteza e o desejo de um porto seguro para os investimentos corporativos.
Mas o que vem a ser isso mesmo?
O que é ROI (Return on Investment)?
O ROI, ou Retorno sobre o Investimento, é uma relação matemática que indica o quanto determinada iniciativa da empresa gerou de resultado financeiro. Essa relação é, de forma simplificada, formada pelos ganhos menos os custos, divididos pelos custos, e multiplicados por 100.
Mas estamos acostumados a separar o português da matemática, então surge uma certa confusão quando semântica e aritmética se misturam.
E a gente se pergunta: o que são “Ganhos”?
Provavelmente, para eliminar questionamentos inconvenientes como esse, surgiu uma versão mais simples, mas também perigosa, assim:
Vou explicar por que ela é perigosa, mas antes, preciso contar uma breve história sobre ROI.
Uma breve história sobre ROI
Viaje comigo até 2014. Mas tente esquecer o 7 a 1, porque o que vou contar aqui aconteceu poucos dias antes.
O tema ROI estava na crista da onda, e eu, à frente do marketing de uma consultoria de educação corporativa. Trouxemos ao Brasil uma das maiores autoridades globais no assunto, o Jack Phillips. Ele é fundador do ROI Institute e tem quase 50 livros publicados sobre o tema, aplicado a diversas áreas, como Treinamento e Desenvolvimento, Liderança, Inovação e Marketing, dentre outras. Oferecemos um workshop de dois dias em São Paulo, a clientes cuidadosamente selecionados, com todos os inscritos presentes (mesmo caindo em dia de jogo da seleção na Copa). Em resumo, um sucesso total.
Eu conhecia pouco sobre o tema, mas aprendi muito com o Jack. Sempre atencioso e agradável, ele me contou um pouco sobre sua experiência ao desenvolver o assunto.
Mas a fórmula que ele adota para calcular o ROI no marketing é ligeiramente diferente da que aplicam por aí. É assim:
Antes que você diga que caímos na mesma vala — afinal, se não definimos “valor”, também não definimos o que são “benefícios” —, eu apresento o modelo mais amplo do Jack Philips, mostrando a sequência de etapas para trabalhar o ROI no Marketing (ele usa a mesma abordagem de 5 níveis em outras áreas).
Perceba que ele baseia o modelo em necessidades, em diferentes dimensões. Ou seja, o primeiro passo para definir o ROI é identificar quais necessidades são essas.
Descendo mais uma camada, veremos que tais necessidades não são sempre financeiras, mas impactam o resultado financeiro. Da mesma forma…
Os benefícios obtidos não serão sempre financeiros. Existem benefícios intangíveis.
São exemplos de benefícios intangíveis, entre outros:
- Incrementos na satisfação do cliente;
- Aumento do alcance da marca;
- Aumento de presença da marca na memória do cliente;
- Redução do estresse na equipe;
- Melhoria na reputação da marca;
- Redução de conflitos internos;
- Melhoria nos produtos e/ou serviços.
Esse processo envolve análise robusta de dados, incluindo a aplicação de modelos matemáticos e isolamento de fatores externos. Isso acaba tendo um certo custo interno e cria um projeto à parte.
Não é sempre que CEOs ou CFOs irão bancar esse custo. E quando isso acontecer, será em casos muito particulares. Por isso, uma pergunta-chave que o Jack fazia era:
- Você precisa mesmo medir o ROI desse programa?
Ou, sendo um pouco mais preciso…
- Estamos falando de um problema que valha a pena resolver?
- De uma oportunidade que valha a pena ser perseguida?
Mas por que, então, não aplicar a versão mais simples, que considera apenas o lucro?
Os riscos do ROI
O primeiro risco é tratar o ROI como uma métrica de eficácia. Não é. É uma métrica de eficiência. E, como na frase atribuída ao célebre Peter Drucker:
Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência o que não deveria ser feito.
A versão mais simples do ROI (que considera apenas o lucro) é perigosa porque deixa tudo o mais invisível. Como os benefícios intangíveis, por exemplo. Isso induz ao engano e ao pensamento de curto prazo.
O segundo risco, comumente aplicado a muitas outras métricas, é desconsiderar a capacidade humana de manipular um número a seu favor. Como na Lei de Goodhart:
A partir do momento em que uma métrica se torna um alvo, ela deixa de ser uma boa métrica.
E poucas métricas são tão fáceis de manipular quanto as frações. Basta reduzir o denominador e você termina com um resultado favorável, ainda que o numerador não seja lá grande coisa. Ou seja: para aumentar o ROI, basta reduzir o investimento.
Nosso anseio por simplificação frequentemente nos prega peças como essas. E, nessa mesma toada, temos a viralização do que Tom Roach chama de irmão gêmeo do ROI: o ROAS.
O que é ROAS (Return on Ad Spend)?
Ora, se dá esse trabalho todo medir o ROI de um programa de marketing, vamos quebrar em partes menores e medir o retorno sobre o investimento em cada uma dessas partes. E então podemos medir o ROI de uma única ação. De um único anúncio. Vamos fracionar a fração.
Eis o ROAS.
O ROAS (Return on Ad Spend, ou Retorno sobre o Gasto em Anúncios) é a razão entre a receita proveniente de um anúncio e o custo do anúncio. Outra métrica de eficiência.
Mas como disse o Caio Gomes nesse artigo, “Quando aceitamos o ROAS tradicional como verdade, começamos a acreditar em fantasias.”
O problema com o ROAS é o mesmo que ocorre com o ROI. Tomamos como simples o que é complexo. O resultado disso é uma ilusão que nem sempre convence.
Por trás dessa fantasia, a dura realidade: quanto mais perto do momento de compra o seu público estiver, maior será o ROAS. Esse número ilusório que vai influenciar suas decisões orçamentárias pode acabar sacrificando o longo prazo.
Mas o marketing não é simples, nem está isolado. É um sistema complexo adaptativo.
Um sistema complexo e adaptativo
Assim como muitos sistemas e subsistemas em uma organização, uma campanha de marketing é um sistema complexo adaptativo. Me perdoem se o nome parece científico demais. Para deixar mais claro, isso significa que ela se comporta de forma diferente de um sistema linear e previsível (como uma linha de produção de fábrica).
Em sistemas complexos adaptativos:
- As partes estão intrinsecamente relacionadas, se influenciam mutuamente;
- Uma alteração em uma das partes pode impactar desproporcionalmente o todo, e você não tem como saber de antemão que parte é essa;
- Alterações nas relações entre as partes costumam ter mais impacto do que alterações nas partes;
- Relações de causa e efeito não são lineares nem isoláveis, mas padrões de comportamento emergem de forma imprevista;
- Nada garante que o que funcionou da última vez irá funcionar novamente;
- Ninguém tem a visão do todo.
Pense em um cliente em potencial típico, como o Marcelo, gerente executivo de uma grande empresa de tecnologia.
Ele se cadastra para baixar um material educativo da sua empresa. Depois de algum tempo, lê o material. E segue recebendo seus e-mails por mais de um ano. Não se engaja muito, é verdade. Mas eventualmente lê os e-mails.
Com o tempo, Marcelo começa a se familiarizar com aquele nome curioso da sua empresa na caixa de entrada. Um dia, conversando com colegas no trabalho, ouve alguém mencionar a marca. Volta à mesa, clica em um desses e-mails e vai parar em um artigo dentro do seu site. Acha interessante, mas segue sem agir.
Semanas se passam em que Marcelo vê um anúncio da sua marca aqui, uma matéria na imprensa ali, até que uma mudança interna faz com que ele precise repensar se fica ou não com o fornecedor atual, seu concorrente. Ele começa a considerar você, mas ainda não faz nada. Semanas depois, vê um anúncio da sua marca e decide clicar. Agenda uma conversa inicial para o que, meses depois, se converte em uma venda.
O cenário acima é perfeitamente plausível. E inteiramente desorientador para o marketing se você considerar que o anúncio causou a venda. Porque, na verdade, a venda é sempre influenciada por uma série de fatores.
Alguns desses fatores estão fora do seu controle, como sazonalidade, tendências de mercado, geopolítica, clima, concorrência, janela de compra, orçamento, disputas internas no cliente, entre outros.
Outros você consegue controlar, como os famosos preço, praça, produto e promoção.
Mas a verdade renitente é: ninguém tem a visão do todo.
Conforte-se com isso. Ainda que você conseguisse medir tudo o que influencia o seu resultado em vendas, não seria capaz de estimar com precisão o desfecho da sua próxima estratégia, diante de tamanha complexidade.
Uma métrica para a todos governar?
A busca por uma métrica única e salvadora nunca cessa. Mas ela não existe. É produto de uma gestão voltada à linearidade, focada em eficiência e previsibilidade. Essa abordagem é muito útil para lidar com custos previsíveis, mas de pouca valia diante de sistemas complexos.
O melhor a fazer é adotar práticas condizentes com a complexidade. Práticas que ajudem os times de marketing a reduzir a incerteza.
Alguns investidores do mercado de ações dizem que a sabedoria em investir está mais relacionada a evitar perdas catastróficas do que a escolher os vencedores o tempo todo. É preciso aceitar que muitos experimentos falharão, mas alguns terão sucesso o suficiente para compensar as perdas.
Essa ideia, abordada pela Kathleen Schaub no livro Marketing in the (Great, Big, Messy) Real World, supõe considerarmos o marketing não mais como um centro de custos, mas como um portfólio de investimentos.
Por isso, muitas dessas práticas servem para evitar as tais perdas catastróficas. Como, por exemplo:
- Medir o progresso, mais do que estabelecer metas fixas;
- Realizar microtestes em paralelo sempre que possível, eliminando possibilidades;
- Fazer validações cruzadas;
- Corrigir rápido, adaptando repetidamente e aprendendo continuamente;
- Envolver clientes reais no processo;
- Adotar times multifuncionais para acelerar o fluxo de conhecimento e aprendizado;
- Se você tem um grande volume de dados, adotar o Marketing Mix Modeling (MMM) e calcular o ROI a partir daí (essa edição da news do Thiago la Torre aborda a fundo o método)
Muitos dos erros decisórios decorrem dos nossos próprios padrões de comportamento. Incluindo a nossa dificuldade em desafiar o viés de confirmação, aquela tendência de buscar e supervalorizar dados que confirmem o que já acreditamos. Ou a falta de segurança psicológica que induz a equipe a esconder a verdade sobre os dados.
Na busca pela precisão, muitas vezes, queremos evitar a incerteza a qualquer custo. Mas ela não deve ser evitada, muito pelo contrário. Precisa ser encarada de frente, honestamente. E, gradativamente, eliminada do caminho.
Vão restar sempre alguns resíduos de incerteza, é verdade. Faz parte do jogo. Mas é preferível estar aproximadamente certo do que precisamente errado.