Não dá pra negar: mudanças acontecem o tempo todo. Mas também não dá pra aceitar que toda mudança tenha a mesma velocidade. Ou a mesma importância.
Assim, para fugir do bombardeio das propagandas disfarçadas de notícia, quando o assunto é mudança nos negócios, eu gosto mesmo é de conversar com pessoas de carne e osso. Entretanto, como não é sempre que tenho essa oportunidade, por vezes converso com o meu assistente de IA ou, volta e meia, me aventuro pelo LinkedIn e pelo Reddit.
E nessas conversas e aventuras tenho pescado alguns relatos importantes sobre um dos temas que mais me atraem: como as pessoas compram nas empresas.
Ainda hoje encontrei esta pérola, comentada a partir do post de um profissional de compras pedindo dicas para outros compradores sobre como evitar a dependência de um único fornecedor.
E uma das respostas foi curiosa…
“Os preços das matérias-primas sobem, os preços de venda sobem. Os preços das matérias-primas caem, mas os preços de venda continuam subindo -> é hora de procurar um substituto.
[aqui o destaque é meu] Como saber quem pode ser seu plano B? Conversando. Converse bastante com seus fornecedores atuais. E anote tudo. Eventualmente, eles também falarão sobre a concorrência.
Além disso, sempre que puder, converse também com seus concorrentes. Reúna todas as informações que puder e anote-as de forma que você possa encontrá-las mesmo anos depois.”
Enquanto muitos falam na IA dominando o cenário das compras, esse guerreiro sugere conversar. Como assim? Será que as pessoas ainda fazem isso?
Veja a resposta mais votada a outra pergunta: qual é a parte mais desagradável do seu dia a dia?
“Pessoas que não conseguem esclarecer o que querem, o que realmente, realmente querem”
É irônico que, em meio a tantas dificuldades de um comprador, a lida com as áreas de negócios ganhe destaque.
Mas eu não culparia esse cliente interno a quem o profissional de compras atende. Ele vive em um mundo repleto de opções. Opções demais, eu diria.
Lembrei logo do Paradoxo da Escolha, relatado por Barry Schwartz no antológico artigo More Isn’t Always Better, publicado na Harvard Business Review em 2006. Nele, Schwartz cita um experimento de Sheena Iyengar e Mark Lepper.
Os clientes de uma loja de alimentos selecionados viram uma mesa de exposição com 24 variedades de geleias gourmet. Quem provou as geleias recebeu um cupom de US$ 1 de desconto em qualquer uma delas.
Só que, em outro dia, outros clientes viram uma mesa semelhante com apenas seis variedades de geleia. E acabaram comprando mais.
A exposição grande atraiu mais interesse do que a pequena. Mas, na hora da compra, as pessoas que viram a grande estavam dez vezes menos propensas a comprar do que as que viram a pequena. Ter mais opções nem sempre é melhor.
A cada dia, no entanto, parecem surgir novas opções. Tecnologias de todos os tipos. Soluções para todos os públicos. O que, por um lado, representa um ganho em possibilidades, por outro, traz incerteza.
Na corrida pela mudança, a tecnologia é vista como um diferencial. Mas é correto enxergar a tecnologia como um diferencial?
Tecnologia não é diferencial. É parte do arranjo.
Essa afirmação pode parecer radical, mas reafirmo com plena consciência: tecnologia não é diferencial.
O que constrói um diferencial no mercado é a capacidade de uma organização para alcançar resultados superiores aos de seus concorrentes. A tecnologia alimenta essa capacidade, mas não é a única a alimentá-la.
Para alcançar esses resultados superiores, uma organização precisa combinar diversos fatores: habilidades, experiências, talentos, artefatos (entre eles, diferentes tecnologias), entre vários outros, dentro de um arranjo organizacional amplo.
Assim, no papel (ou na tela), pode parecer óbvio. Mas, como se queixou o comprador no Reddit, as pessoas não conseguem esclarecer o que querem. Estão rodeadas de opções, soterradas por informação e sofrem para ter clareza sobre quais resultados desejam alcançar.
Uma avalanche de mudanças
O marketing se tornou barato. A informação também. O processo de vendas B2B, que se baseava em assimetria de informação, sofreu um baque violento, e o que costumava funcionar não funciona mais da mesma forma.
Nos últimos anos, vimos não só uma redução nessa assimetria de informação entre vendedor e comprador, como também uma decisão cada vez mais coletiva e menos individual.
Entretanto, muitas abordagens de vendas B2B ainda pressupõem um quadro a cada dia mais raro em grandes organizações: processos lineares, compradores individuais, decisões visíveis. Como consequência, empresas que adotam essas abordagens acabam operando de forma desconectada da realidade.
Um estudo recente da 6sense explora essa lacuna entre o desenho do processo e a realidade do comprador B2B.
Corta para o comprador corporativo, seja ele da área de negócios ou de compras/suprimentos. Adicione outros fatores que engrossam o caldo da incerteza:
- Em média, 10 a 11 pessoas participam da avaliação de uma solução B2B, cada qual com suas próprias experiências, vieses e preferências (6sense);
- Em média, esses compradores levam 6 meses para construir consenso (6sense);
- Cinco em cada dez vendas corporativas são perdidas não para a concorrência, mas para a indecisão do cliente (Matthew Dixon e Ted McKenna – The Jolt Effect).
Não me surpreende que o tal cliente da área de negócios (quem de fato tem uma necessidade de negócio a suprir) não saiba o que quer. Ele tem muitas opções, lida com muita gente internamente, tem dificuldade para construir consenso e, na metade das vezes, acaba não decidindo.
A escolha é nublada. E o problema é começar pela solução.
No pós-digital, a tecnologia é onipresente
Ainda me surpreendo quando presencio discussões acaloradas sobre essa ou aquela tecnologia, antes que alguém responda à pergunta: para quê?
Conforme escrevi outro dia aqui no LinkedIn, estamos na tecnologia tanto quanto ela está em nós. Somos parte do mesmo ambiente. Híbridos. E se já éramos há quase trinta anos, essa simbiose só ganha mais e mais conexões.
A adoção da IA tem dado mais agência ao comprador corporativo. Com menos assimetria de informação, ele se volta para o que já lhe inspira confiança: uma indicação, uma marca reconhecida, um ex-colega de trabalho que já passou pela mesma situação que ele.
O que passa a fazer diferença é a forma como esse comprador, considerando todo o seu contexto pessoal e organizacional, enxerga o desafio à frente. E o quanto é capaz de traduzir esse desafio em resultados desejáveis.
Você atravessa o túnel para chegar ao outro lado
Transformar problemas ou oportunidades em necessidades mensuráveis é o que deveria anteceder toda proposta de vendas. Essa ideia não é nova.
O consultor Alan Weiss chama isso de acordo conceitual. Eu mesmo costumo reservar uma página das minhas propostas a esse tópico, mas dou outro nome: direção. Que resume, objetivamente, o meu entendimento sobre a situação do cliente e dá a direção para o desenvolvimento de uma solução. Esclarece onde o cliente quer estar ao final do túnel.
Só que a externalização dessa ideia na proposta é resultado de muita conversa. E um aspecto importante dessas conversas é que eu evito falar sobre solução. Ela só começa a ser discutida depois de acordarmos aonde o cliente quer chegar.
Isso tem um efeito poderoso sobre a percepção de valor do cliente. Pois, como a direção é agnóstica, ele se abre para soluções mais adequadas ao seu contexto.
Já entendemos que o profissional de compras dá apoio a uma área de negócios. Quando recorre a compras, essa pessoa já tem consciência de que enfrenta um desafio que envolve necessidades distintas.
Entretanto, ela nem sempre enxerga o que a espera no fim do túnel. Tudo o que ela quer é atravessar. Mas é cada vez mais soterrada por uma avalanche de informação, e isso dificulta o trabalho da área de compras.
Seu papel, como fornecedor, é ajudar essa pessoa da área de negócios a externalizar as próprias necessidades, de forma agnóstica à solução. Quando ela estiver consciente dos resultados que busca, estará aberta a ouvir de você uma proposta de solução para ajudá-la nessa travessia. Onde você vai poder mostrar, de fato, o diferencial da sua empresa para o cliente.
A partir daí, iluminar o caminho até o fim do túnel é com você.
Reflita: na sua última proposta, quantos parágrafos descreviam a sua solução e quantos descreviam o resultado que o cliente queria alcançar?