E lá se vai mais um trimestre. O diretor comercial chama à sala o vendedor que bateu 120% da meta antes do final do ano. Recentemente, a empresa decidiu cuidar melhor dos seus principais clientes, e ninguém melhor do que um profissional com esse desempenho. No mês que vem, o cartão e o crachá trarão estampado o novo cargo: key account manager. De quebra, um aumento, uma nova carteira de clientes e uma meta de crescimento pra cada um deles.
O que a cena acima esconde é a persistência dos hábitos mesmo diante da mudança. Na segunda-feira seguinte, a agenda do executivo segue a mesma da semana anterior. Visita a pedido de um cliente, proposta a pedido de outro. Tudo isso num mercado aquecido, que premia quem só precisa responder a pedido.
Olhando só o resultado individual, o desempenho surpreende. Mas, em vendas complexas, o resultado nem sempre acompanha o comportamento. Com a promoção, o crachá mudou. O trabalho, nem tanto.
Um cargo à procura de uma estratégia
No Google, as buscas relacionadas a “key account” incluem: “o que faz”, “tradução”, “significado”. As pessoas que procuram querem entender o cargo, ou chegar até ele.
A rigor, key account é a conta. Key account management, uma estratégia de crescimento a partir das contas com maior potencial. O cargo vem por último, e é por ele que quase todo mundo começa.
Lembro de uma conversa que tive quando conheci o CEO de um novo cliente. Conta grande, com faturamento acima de R$ 500 milhões. Na lista de clientes, as maiores dos setores em que atuava. Mas ele desconhecia o significado real do termo.
Não o culpo. Eu mesmo só passei a conhecer quando, em uma consultoria onde trabalhei, a criação das ferramentas de planejamento e acompanhamento das contas estratégicas caiu no meu colo.
Mas o que vem a ser key account management, ou gestão de contas-chave?
McDonald e Woodburn definem gestão de contas-chave como uma abordagem para desenvolver e reter, no longo prazo, os clientes estratégicos da empresa. Não é a gestão de contas comum, nem a venda para clientes grandes. E, para funcionar, não pode ficar só com a área de vendas: precisa ter lugar na estratégia da empresa.
Se a definição é essa, por que tantas empresas a resumem a um crachá novo?
Vendas com firulas
Malcolm McDonald conduziu por anos, na Cranfield School of Management, um grupo de pesquisa sobre boas práticas em gestão de contas-chave. Uma frase dele resume bem a visão popular sobre o assunto: selling with knobs on. Ou, em bom português, “vendas com firulas”.
Em seguida, ele explica o mecanismo. Vendedores são pagos para vender. A menos que sejam pagos para analisar a fundo o negócio dos clientes, vão continuar só vendendo.
E vender, na prática, é o feijão com arroz que a maioria aprende na área: visitar clientes, apresentar o portfólio, despejar propostas no mercado.
O vendedor promovido a key account manager não está sendo teimoso. Está fazendo o que sua experiência recente lhe diz que funciona. E respondendo precisamente ao que a empresa mede.
Na ANTIGENÉRICO#64: O Retorno do ROI, falei sobre a Lei de Goodhart: a partir do momento em que uma métrica se torna um alvo, ela deixa de ser uma boa métrica. Se a meta do key account é receita nova e ele traz receita nova mesmo vendendo errado, a recompensa chega do mesmo jeito.
Em um texto sobre como desenvolver um plano de conta, McDonald e Diana Woodburn relatam o que ocorre quando não há uma estratégia definida: o gestor de contas retorna à atividade do dia a dia e o cliente não percebe diferença entre o novo título e o tratamento de sempre. Nada mudou além do nome do cargo.
O erro não reside apenas no comportamento diário, mas também na forma como a estratégia é (ou deixa de ser) criada. Muitos gestores de vendas confundem o fim com o meio e entendem que escrever um número faz o número acontecer. Assim, declaram o quanto querem alcançar em cada conta, mas sem muitas pistas de como chegar lá.
A conta define onde jogar. Mas, sem descobrir como vencer, o vendedor não faz a mudança para o papel de gestor de contas-chave.
A hora da verdade
Nos meus treinamentos, costumo dizer, em tom de brincadeira, que a venda diferencia os garotos dos adultos. A partir do momento em que se assina um contrato, o gestor tem a responsabilidade de cumprir a promessa. Muitas empresas chegam a separar esses papéis, uma escolha que renderia uma outra edição da newsletter. Mas o fato é que são atribuições bastante diferentes.
O trabalho de gerir uma conta é muito mais complexo, mas também bastante promissor. Em 2023, a Source Global Research ouviu 150 executivos que contratam serviços profissionais (consultoria, jurídico, contabilidade e auditoria), dois terços deles em empresas com mais de 5 mil pessoas. Mais da metade, 54%, disse que sua empresa encomendou projetos que não teria encomendado se não fosse por um gestor de contas. É um recorte de serviços profissionais, não de B2B em geral, e é o que os compradores declaram. Mesmo assim, sugere que parte da receita de uma conta só existe porque alguém olha para ela além do curto prazo.
Quando falamos de contas-chave (ou key accounts), a lente é ainda mais ajustada. São poucas contas para gerir, pois os recursos são escassos. E a decisão primordial passa a ser:
Quais contas selecionar?
A decisão que precede o cargo
A pergunta parece simples. Pegue as contas de maior faturamento na casa e ranqueie de um a vinte, assim teremos a primeira lista. E ninguém mais toca no assunto. Mas, na prática, o assunto volta a cada vez que uma nova proposta surge mostrando o potencial de contas que sequer estavam na lista.
Só que não tem número mágico.
McDonald e Woodburn observam que as empresas com programas bem-sucedidos costumam ter entre 15 e 35 contas-chave, com 5 e 50 como limites extremos, e que o número certo depende da empresa e do setor. Lista com três dígitos, para eles, já é demais. Uma lista com oitenta “contas estratégicas” é uma lista sem nenhuma.
Os autores dizem que essa faixa vale para empresas de qualquer porte. Minha experiência com empresas médias me faz ler de outro jeito. O que limita o número é menos o tamanho da carteira do que quantas contas a empresa consegue tratar como mercados à parte (com pessoal e tempo disponíveis). Uma empresa com dezenas de clientes e uma equipe enxuta talvez sustente cinco. E cinco contas tratadas assim valem mais que vinte com o crachá trocado.
Com isso estabelecemos uma linha de corte, mas não definimos quem entra e quem sai. É preciso estabelecer os critérios para isso.
Critérios para seleção de contas-chave
McDonald e Woodburn definem três famílias de critérios: resultados, necessidade e atributos. Vamos entender cada uma delas.
As três famílias respondem a três perguntas diferentes sobre a mesma conta: quanto negócio o cliente poderia oferecer; quanto ele provavelmente vai oferecer à sua empresa e quanto esse negócio pode render de lucro.
Critérios de resultado: quanto há para ganhar
São os critérios que vêm primeiro à cabeça, e a maioria das empresas não vai muito além deles. Medem o tamanho da conta, independentemente de quem seja. São eles:
- Compras, margem, contribuição e lucro que um fornecedor como você poderia obter;
- Porte e faturamento do cliente, crescimento do mercado dele;
- Quanto ele gasta, com qualquer fornecedor, na categoria em que a sua empresa vende (tamanho do orçamento).
Todos eles são critérios objetivos e mensuráveis, por isso parecem os mais confiáveis. O risco é que, sozinhos, reproduzem o ranking de faturamento. E, como alertam as letras miúdas de qualquer investimento, sucesso passado não é garantia de sucesso futuro.
Critérios de necessidade: quanto disso vem para a sua empresa
Medem a chance de a sua empresa ganhar e manter o negócio, porque a sua estratégia se encaixa na do cliente. Por isso, mudam de fornecedor para fornecedor. Alguns exemplos:
- Presença global, para fornecedores que vendem para multinacionais;
- Compromisso com tecnologias, métodos de trabalho, governança, sistemas e padrões técnicos compatíveis;
- Capacidades do fornecedor complementares às do cliente (critério meu).
Todos eles são qualitativos, mas mensuráveis. Dois clientes do mesmo tamanho podem pontuar de forma oposta aqui: enquanto um precisa exatamente do que você faz de diferente, o outro compraria de qualquer um.
Critérios de atributo: como seria a relação
Indicam se o negócio vai dar certo e dar lucro, pelo jeito como o cliente tende a se comportar em uma relação. Exemplos:
- Estrutura de decisão centralizada;
- Atitude positiva diante de relacionamento;
- Disposição para pagar por valor;
- Disposição para investir na relação.
São os mais subjetivos dos três, mas ainda assim podem ser pontuados pelo uso de escalas. Por exemplo, ao avaliar abordagem de risco e partilha de valor com fornecedores, uma conta poderia ser classificada desde 0, para quem joga ganha-perde, a 10, para parceria aberta baseada em confiança, com degraus intermediários como “aceita trabalhar fora do contrato”.
Os autores pedem que se avalie como o cliente pode vir a se comportar, não só como se comporta hoje com você. É também aqui que aparece aquele cliente grande que leva tudo e não quer pagar por nada, o que os autores chamam de “want-it-all-but-don’t-want-to-pay-for-it”.
Com os critérios, a empresa sabe em quais contas quer atuar. Ainda não sabe quais contas a querem atuando lá.
McDonald e Woodburn tratam essa lista de contas como o começo da seleção, não o fim. Falta cruzá-la com a visão que o cliente tem de você: a sua força, comparada à do melhor concorrente, aos olhos dele. E isso você não presume. Você descobre conversando com alguns desses clientes em profundidade.
A escolha
Há diferentes formas de cruzar esses critérios, atribuir pesos e definir uma lista de contas. O que é indispensável, contudo, é a diretoria escolher os critérios e seus pesos. E é igualmente importante que ela não escolha as contas. Quem dá as notas são as pessoas que conhecem cada cliente de perto, e não só o gestor da conta: atendimento, operação, financeiro… A direção decide o que importa. Quem convive com o cliente diz quem atende a isso.
É natural que, durante esse processo, alguém lamente por essa ou aquela conta ter ficado de fora. Quando algum líder da empresa vem até mim com essa queixa, eu procuro deixar claro que isso não significa que a conta deixará de ser atendida. Significa apenas que, no momento atual, essa conta não atende aos critérios de uma key account. Mas ela continuará sendo atendida como sempre foi, e nada impede que na próxima revisão anual esteja novamente entre as principais contas da empresa.
Pode parecer contraintuitivo, mas a restrição no número de contas-chave é importante justamente para habilitar o crescimento da empresa. Atuar estrategicamente é fazer escolhas de onde jogar. E de onde concentrar o jogo.
Segunda-feira
Na segunda-feira do vendedor promovido, nada estava fora do lugar. A agenda era a de alguém que vende bem, e ele seguiu vendendo bem. O que faltou não cabia mais na agenda dele. Era uma escolha que alguém precisava ter feito antes de mandar imprimir o cartão.
Reflita: na sua empresa, a lista de contas estratégicas foi deliberada? Ou foi herdada?
PS: Se a sua empresa já tem o cargo e ainda não tem a lista, ou tem a lista e não sabe o que fazer com ela, é esse um dos trabalhos que fazemos na WAAH!, em estratégia de contas. Me chame para conversarmos.