Publicado em fevereiro de 2021. Atualizado em outubro de 2026, com exemplos B2B e perguntas frequentes.
Proposta de valor é o valor que uma empresa oferece a um segmento de clientes, expresso como resposta à pergunta que todo comprador faz: “por que eu deveria comprar de você?”. No B2B, ela nasce dos desafios e dos resultados esperados por cada pessoa envolvida na compra e se resume numa declaração curta, que orienta a oferta, a comunicação e as vendas.
Quatro exemplos reais, três públicos e um de um projeto da WAAH!, estão mais abaixo.
Raramente um cliente vai perguntar qual é a proposta de valor da sua empresa. É um termo técnico. Faça a pergunta aos diretores da própria empresa, porém, e é provável que cada um dê uma resposta diferente. Essa variedade não diminui a importância da proposta de valor. Pelo contrário: é justamente por ser difícil de sintetizar que ela precisa de uma construção lógica, que parta do cliente e não da opinião de cada diretor.
A proposição de valor consiste em todo o conjunto de benefícios e promessas da empresa.
Philip Kotler[1]
O que é proposta de valor?
A proposta de valor (ou proposição de valor) é, como o nome já diz, o valor que a sua empresa oferta a um determinado segmento de clientes. Ela precisa ser percebida já nos primeiros contatos de um potencial cliente com a marca, e alimentada por todas as interações ao longo da jornada de compra. Uma proposta de valor bem elaborada encontrará clientes dispostos a pagar pelos seus produtos e serviços.
Os elementos de comunicação do seu website, a estrutura de linguagem dos seus e-mails, a gravação da URA, as mensagens enviadas pelo LinkedIn, as notícias na mídia: toda a comunicação que a sua empresa despeja no mercado, voluntária ou involuntariamente, induz na sua audiência uma percepção a respeito da proposta de valor da marca. Mas é quando o cliente mais se aproxima de uma decisão de compra que essa percepção precisa estar mais evidente.
Sob qualquer formato, a proposta de valor tem uma função primordial: dar ao cliente os elementos necessários para uma decisão de compra acertada.
Segundo Kotler, a proposição de valor deve ser “a resposta persuasiva à pergunta ‘Por que eu deveria comprar de você?’, feita por um comprador.”[2]
Parece simples, mas está longe disso. Entender por que um cliente compra de você é muito mais difícil do que parece pois, não raro, nem mesmo ele tem essa resposta pronta.
Mas espero que você não se intimide com essa dificuldade. Tentarei expor aqui as considerações e caminhos que seguimos, na WAAH!, para ajudar nossos clientes a definir as propostas de valor das suas organizações em mercados business-to-business (B2B).
Como criar uma proposta de valor: os dois lados da equação
Generalizando, a proposta de valor pode ser percebida na interseção entre os desafios de um determinado grupo de pessoas (vamos chamar de Cliente) e as capacidades e escolhas de uma empresa (Fornecedor) para criar e entregar soluções que ajudem o primeiro grupo a progredir em um desafio específico.
Durante anos, as empresas se concentraram em empurrar produtos e serviços para os seus clientes. Muitas ainda fazem isso hoje (jogue a primeira pedra quem nunca comprou algo de que não precisava seduzido por promessas de “grandes oportunidades”). Essa abordagem cai por terra assim que o cliente percebe que comprou gato por lebre.
Entretanto, somos seres complexos e nem sempre essa percepção é clara ou imediata. O custo da mudança de um produto ou solução para outra opção pode ser uma barreira. Não falo só de custo financeiro. Mudar um hábito pode ser arriscado, demorado e emocionalmente doloroso.
Agora, imagine essa mudança em nível organizacional (e não individual). Vamos pensar em uma relação típica entre duas empresas (B2B) em um processo de aquisição de software.
De um lado, temos o cliente:
- Gatekeepers que ajudam seus gestores a gerir o próprio tempo;
- Analistas técnicos encarregados de adquirir e gerenciar a solução (de fato, aqueles que mais arriscam seus empregos em caso de uma compra ruim);
- Usuários que irão operar o software;
- Equipes de suporte que poderão ser chamadas em caso de falhas na solução;
- Compradores corporativos em busca da melhor oferta;
- Decisores de nível executivo, interessados no retorno financeiro da transação.
Do outro, o fornecedor:
- Mensagens e materiais de comunicação e vendas em diversos canais;
- Profissionais de vendas ávidos por alcançar suas metas;
- Equipe técnica responsável pelo desenvolvimento da solução;
- Equipe técnica responsável pela implementação;
- Equipe de suporte;
- Diretores executivos interessados em grandes contas, mas sem tirar o olho das entregas
Como podemos ver, o nome “vendas complexas” vem a calhar.
A proposta de valor de uma oferta B2B
Perfis de clientes nas proposições de valor em transações B2B envolvem, tipicamente, diversos stakeholders na busca, avaliação, compra e uso de um produto ou serviço. Cada um deles tem diferentes trabalhos, dores e ganhos.[3]
A proposta de valor de uma oferta B2B nasce nos desafios organizacionais e resultados de negócios esperados pelos diferentes perfis profissionais envolvidos na compra e no uso de uma determinada solução corporativa.
Somente a partir desse entendimento você poderá descobrir de que forma as características do produto ou serviço ofertado pela sua organização atendem (ou falham em atender a) esses clientes. E de que forma essas soluções criam ganhos ou aliviam as dores dos clientes enquanto buscam superar seus desafios. Ou, colocado de outra forma: de que maneira ajudam os clientes a progredirem em direção a essa superação.
Por isso, para criar uma proposta de valor para a sua solução B2B, você precisa primeiro responder:
- Quem são os principais stakeholders envolvidos no processo de compra?
- Quais desafios eles estão tentando superar?
- Quais obstáculos se opõem à superação desses desafios?
- Quais resultados eles esperam alcançar ao final desse processo?
Existem diferentes caminhos para responder a essas perguntas. Todos eles passam por uma única estrada: a pesquisa.
Quantidade x Qualidade
Big Data, Analytics, Data Science… Todas elas, áreas de conhecimento de valor inestimável que vêm ganhando corpo com o aumento das capacidades de processamento e conexão dos dispositivos tecnológicos: smartphones, computadores, equipamentos industriais, eletrodomésticos, automóveis e outras máquinas que fazem parte do dia a dia de muitos profissionais. É possível que, hoje, os tomadores de decisão tenham acesso a uma amplitude de dados como nunca antes.
Mas, como disse Clayton Christensen[4]:
“Em inovação, as grandes percepções têm mais a ver com profundidade do que com amplitude.”
Compreender a profundidade dos desafios dos profissionais envolvidos na aquisição, no apoio ao uso e no uso de uma solução é a base para a criação de uma proposta de valor B2B.
E em pesquisa, quando falamos em profundidade, estamos falando em qualidade (e não quantidade, como fazem as análises estatísticas). A pesquisa qualitativa se baseia em conversas aprofundadas, em diferentes formatos. No nosso caso, damos preferência a entrevistas individuais em profundidade, que podem ser facilmente realizadas em vídeo e gravadas para análise posterior.
Perceba que, nessa etapa, ainda não temos muita ideia do que encontraremos. Por isso, a entrevista é a melhor forma de capturar percepções, significados e, principalmente, contextos. Mas existe um cuidado especial aqui. Na verdade, o entrevistado não é a principal unidade de análise, mas sim o seu desafio. O que queremos descobrir está mais relacionado ao seu processo de compra e uso, ao progresso que ele está tentando fazer. E é sobre essa técnica que falaremos a seguir.
O desafio do cliente que embasa a proposta de valor
Um pouco de teoria
O que chamamos de desafio[5] pode ser entendido como Job-To-Be-Done. Tanto Clayton Christensen quanto Anthony Ulwick desenvolveram métodos baseados nessa teoria.
A base é simples: os clientes não ligam para a sua solução, mas sim para os desafios que a sua solução os ajuda a superar.
É um desafio profissional, mas que também vislumbra resultados pessoais, além de, é claro, resultados funcionais. E é pela aferição desses resultados que esse cliente saberá se teve ou não sucesso na superação do seu desafio.
As vantagens dessa abordagem, presente no processo ODI ® (Outcome-Driven Innovation) e na teoria JTBD (Jobs-To-Be-Done), são muitas:
O foco é no desafio, e não na solução
Imagine o desafio de se deslocar de um ponto a outro em uma cidade. Ao longo dos anos, tivemos diversas soluções para isso: desde cavalos até automóveis, chegando a serviços como ônibus, metrô, táxi e, mais recentemente, aplicativos de transporte.
Os desafios possuem componentes funcionais, sociais e emocionais
Para me deslocar de um ponto ao outro em uma cidade, eu poderia usar uma BMW ou o Metrô. A BMW certamente fará com que eu me sinta importante, e eu esperaria ser observado pelas pessoas na rua enquanto a dirijo no trânsito, e percebido como alguém bem-sucedido, apesar do engarrafamento. Também me faria me sentir confortável enquanto recosto no banco que praticamente se molda às minhas costas. E o ronco do motor, confesso, me daria a sensação de liberdade, nas ocasiões que me permitissem acelerar entre um semáforo e outro. Por outro lado, o Metrô não me entregaria nenhum conforto, mas me faria chegar mais rápido onde preciso estar.
Um desafio é estável ao longo do tempo
O desafio é agnóstico à sua solução. Ele permanece estável ao longo do tempo, enquanto soluções vêm e vão, muitas vezes em categorias diferentes (perceba como os estacionamentos pagos foram afetados pelo surgimento dos aplicativos de transporte).
Os resultados vêm do desafio superado, e não do cliente
Os resultados esperados com a superação do desafio devem ser o foco de análise. É a partir deles que o cliente saberá se teve ou não sucesso. Pode ser algo que ele queira aumentar (nesse caso, um ganho esperado), ou algo que ele queira reduzir (o que podemos entender como uma dor a ser minimizada ou evitada)
Se você souber como o cliente mede os resultados, saberá para onde devem caminhar os seus esforços de inovação
O sucesso da sua solução deve ser avaliado a partir do sucesso do cliente em alcançar os seus resultados esperados. Ou seja: são as métricas de sucesso do cliente, e não os seus processos internos, os melhores indicadores de sucesso da sua inovação.
Um pouco de prática
Vamos fazer um exercício…
Imagine um Gerente de Marketing encarregado da missão de organizar as informações dos clientes para facilitar a tomada de decisão ao longo da jornada de compra. O mais comum é que ele comece buscando por plataformas de CRM, identificando os requisitos do sistema que busca a partir da forma como, hoje, gerencia o seu processo de vendas. E é aí que a coisa começa a desandar…
Um vendedor mediano (do lado do Fornecedor) irá se preocupar logo em mostrar os diferenciais da plataforma que ele representa. Mas somente um vendedor realmente bom buscará entender não apenas o seu processo de vendas, mas de que forma ele poderia otimizar esse processo para, só então, apresentar alguma solução.
Como vimos, o comprador técnico é quem se submete a um maior risco ao adquirir a sua solução corporativa. Por isso, vamos nos colocar por um instante no lugar dele para entender o seu contexto (todos os nomes, dos profissionais e das empresas, são fictícios).
Márcio está na Agnus há 6 anos. É dedicado, detalhista e muito cuidadoso com suas entregas. É visto como uma referência de profissionalismo na empresa.
Ele já era responsável pela administração do CRM quando, recentemente, foi promovido a Gerente de Marketing. Isso ocorreu logo após a fusão com a Livor, ambas atuantes no mercado de serviços profissionais. Com o CRM, Márcio consegue rastrear os leads provenientes das ações de Marketing, o que o ajuda não só a calcular o retorno sobre os investimentos em Marketing, mas também a saber para onde direcionar o orçamento no próximo ano. Além disso, Márcio tem a missão de promover a adesão ao uso da plataforma.
A Agnus possuía 12 profissionais na área de vendas e a Livor, 8. Rotinas diferentes, culturas diferentes, todos agora sob a gestão de Augusto, o Diretor de Vendas e um dos sócios da Agnus Livor. Felizmente, a Agnus já possuía um processo de vendas estruturado e seus vendedores, em sua maioria, usavam regularmente o CRM. Entretanto, os vendedores provenientes da Livor não tinham o hábito de utilizar a ferramenta. Márcio já estava programando a unificação das duas plataformas, quando recebeu do Diretor Financeiro a notícia de que não poderiam arcar mais com a ferramenta que a Agnus já utilizava, e precisaria buscar uma outra solução. Era uma decisão já aprovada pelo conselho e não havia o que fazer. Em dois meses, o contrato se encerraria e o problema teria que estar solucionado.
Eu confesso que não gostaria de estar na posição do Márcio…
Mas podemos nos imaginar nessa posição e trazer à tona o seu desafio principal e os resultados que ele espera alcançar.
Podemos dizer que o desafio principal do Márcio é organizar as informações dos clientes ao longo da jornada de compra. Para isso, ele precisará cumprir uma série de etapas, desde definir os requisitos da solução até promover o uso do CRM por toda a equipe de vendas continuamente, passando, naturalmente, pela contratação e implementação de uma nova plataforma de CRM. Alguns dos resultados que ele espera obter ao longo desse processo são:
- Aumentar a quantidade de vendedores utilizando o CRM corretamente em todo o processo de vendas;
- Aumentar a acuracidade das mensurações de ROI do Marketing para direcionar decisões orçamentárias;
- Minimizar as chances de avançar além do prazo de término do contrato da plataforma atual;
- Reduzir o tempo gasto em ajustes em diversos campos do CRM ao longo da operação;
- Reduzir o tempo gasto em integrações entre sistemas legados;
- Reduzir o tempo necessário para cada vendedor imputar informações no CRM.
Percebeu que existe um padrão? Uma sintaxe?
A sintaxe do desafio pode ser definida pela seguinte estrutura[6]:
[verbo] + [objeto] + [contexto esclarecedor]
Exemplo: Promover o uso do CRM por toda a equipe de vendas continuamente
Enquanto a estrutura do resultado esperado segue esse formato:
[direção] + [métrica] + [objeto de controle] + [contexto esclarecedor]
Exemplo 1: Aumentar a quantidade de vendedores utilizando o CRM corretamente em todo o processo de vendas
Exemplo 2: Aumentar a acuracidade das mensurações de ROI do Marketing para direcionar decisões orçamentárias
Exemplo 3: Reduzir o tempo necessário para cada vendedor imputar informações nos campos utilizados com maior frequência.
Agora, imagine que cada desafio é, na verdade, uma estrada. Ao longo dessa jornada, o cliente tem à frente uma série de obstáculos que precisa superar antes de obter sucesso com o desafio.
No caso do Márcio, ele precisará:
Estamos sendo breves neste exercício. É natural que, em um processo de investigação junto aos clientes, surjam dezenas de desafios que o cliente precise superar ao longo da jornada, cada qual com os seus resultados esperados. E estamos falando aqui apenas dos desafios funcionais.
Quais seriam os desafios emocionais e sociais do Márcio?
Desafios emocionais e sociais
Sabemos que o Márcio é dedicado e bem conceituado no ambiente de trabalho. Agora, vamos tentar imaginar quais seriam os seus desafios emocionais e sociais?
Um desafio emocional indicará como o Márcio quer se sentir ao longo deste processo, seja de forma positiva ou negativa (evitar sentir). Por exemplo, na etapa 4, ou seja, no momento de efetuar a contratação do fornecedor responsável pela solução, Márcio precisa se sentir seguro. Uma sensação intensa de insegurança aqui poderia fazê-lo voltar à etapa 2 e buscar outros fornecedores. Na etapa 5, momento de implementação da solução, Márcio quer evitar sentir-se arrependido por ter tomado uma decisão ruim.
Já um desafio social mostrará como nosso protagonista deseja ser percebido ao longo da jornada. Para o Márcio, é importante ser percebido como alguém apto para exercer o novo cargo que ocupa. Ele deseja manter a imagem de profissionalismo dentro da organização e conhecer outros profissionais experientes com quem possa aprender.
O Márcio é fictício. Os desafios emocionais e sociais, não: no caso real descrito nos exemplos mais abaixo, eles apareceram nas falas dos próprios clientes.
Importância e satisfação: a priorização das necessidades
Durante o processo investigativo, é preciso descobrir quais necessidades (expressas em forma de resultados esperados) o cliente mais valoriza. Para alguém que, ao se deslocar de um ponto a outro na cidade, valoriza mais o conforto do que o tempo de deslocamento, um automóvel pode ser a melhor opção. Por outro lado, para alguém que precisa impreterivelmente chegar ao local desejado em determinado horário, em um momento em que o trânsito está pior do que de costume, o Metrô será uma opção mais adequada.
A priorização das necessidades do cliente, ou seja, saber quais delas são as mais importantes, ajudará o fornecedor a descobrir formas até então desconhecidas para atender a esse cliente.
Da mesma forma, compreender quais necessidades do cliente estão sendo mais atendidas ou menos atendidas (lacunas de satisfação) pelas soluções atuais ajudará a definir as oportunidades de atuação, seja para posicionar melhor um produto ou serviço no mercado, implementar novas funcionalidades, ou desenvolver novas soluções.
Entendemos o lado do cliente e seus desafios. Agora, precisamos saber o que fazer com isso.
O lado do fornecedor: combinando os desafios com capacidades e escolhas
“Strategy is deciding whose business you are going to turn away.”
David Maister[7]
O processo de investigação que desvenda os desafios do cliente por si só já traz boas ideias. Mas é quando olhamos para as capacidades da organização, à luz desses desafios, que podemos vislumbrar as oportunidades de inovação.
Conforme são identificadas as prioridades e as lacunas de satisfação dentre as necessidades do cliente, a decisão de para onde direcionar os esforços de inovação vai aos poucos sendo evidenciada. Mas é preciso cautela: as necessidades de alta importância dos clientes já atendidas pela organização de forma altamente satisfatória não podem ser abandonadas. As capacidades que atendem com alto grau de satisfação às principais necessidades dos clientes revelam os diferenciais da empresa. A manutenção dessas capacidades deve ser não só prioridade estratégica, mas foco de toda a comunicação com o mercado. Isso pode parecer óbvio, mas sabemos que não é raro uma empresa perder o foco da inovação e, por consequência, sua posição na mente do consumidor.
Também vale ressaltar que nem toda necessidade não atendida será uma boa oportunidade de negócios. Não só porque o custo de desenvolver as capacidades para isso pode ser alto, mas também porque os recursos são limitados. Ao mover esforços em uma direção, áreas importantes podem acabar desguardadas.
A análise da jornada do cliente pode trazer um bom panorama de em quais momentos e de que forma a sua proposta de valor pode atender às necessidades desse cliente.
Benefícios
Uma proposta de valor precisa ser expressa de forma resumida, no que chamamos declaração da proposta de valor. Essa declaração sintetiza as características do produto ou serviço que atendem às necessidades dos clientes. Mas, como reduzir essa ideia em uma única declaração? É aí que entram os benefícios.
Os benefícios são as qualidades de uma marca, produto ou serviço que atendem às necessidades específicas dos clientes, seja ampliando ganhos ou aliviando dores.
Por exemplo, conforto e segurança são benefícios esperados em um automóvel da marca Volvo. Poder de processamento e facilidade de uso são benefícios esperados de um iPhone. Mas modelos mais específicos desses dois produtos entregarão benefícios mais específicos. Consequentemente, terão propostas de valor ligeiramente diferentes.
Características de uma boa proposta de valor
Como saber se, ao final disso tudo, você conseguiu chegar a uma boa proposta de valor?
No livro Value Proposition Design, os autores definem as 10 principais características de uma proposição de valor. Adaptamos aqui tais características conforme os conceitos que utilizamos, mantendo, porém, a essência original.
- Estão impregnadas em grandes estratégias de negócio;
- Focam nos desafios, dores e ganhos que mais interessam aos clientes;
- Focam nos desafios não satisfeitos, dores não resolvidas e ganhos não realizados;
- Miram em poucos desafios, dores e ganhos, mas o fazem extremamente bem;
- Vão além dos desafios funcionais e endereçam desafios emocionais e sociais;
- Alinham-se às formas como os clientes medem sucesso;
- Têm foco em desafios e resultados que algumas organizações pagarão muito para superar;
- Diferenciam-se dos concorrentes nos desafios, dores e ganhos que realmente importam aos clientes;
- Superam os concorrentes de forma substancial em ao menos uma dimensão;
- São difíceis de copiar.
Exemplos de proposta de valor B2B
Quatro casos, lidos pela mesma lente deste texto: qual era o desafio do cliente, como ele media sucesso e o que a proposta prometeu. Os três primeiros são públicos e têm fonte. O quarto saiu de um projeto da WAAH!, e optamos por preservar o nome do cliente.
Rolls-Royce: motor ou horas de voo?
Em 1962, a Rolls-Royce criou o Power-by-the-Hour para o motor Viper, usado no jato executivo de Havilland/Hawker Siddeley 125. Mas em vez de vender motores e peças, passou a oferecer a substituição completa do motor e dos acessórios por um custo fixo por hora de voo. Segundo a própria empresa, o arranjo alinhou os interesses do fabricante e do operador, que só pagava por motores que funcionavam bem [8].
O operador mede sucesso em horas com a aeronave no ar. A proposta passou a ser cobrada nessa mesma unidade. É a característica “alinham-se às formas como os clientes medem sucesso”, aplicada ao contrato.
Stone: competir no atendimento, onde o lojista estava mal servido
Em 2018, quando abriu capital na Nasdaq, a Stone descreveu no prospecto o mercado que encontrou no Brasil: o credenciamento de cartões ainda era um duopólio, e os pequenos e médios lojistas, cerca de 8,8 milhões de empresas, eram, nas palavras da empresa, historicamente mal atendidos e cobrados em excesso pelos bancos e fornecedores tradicionais [9]. A resposta foi levar o atendimento para perto do cliente: os Stone Hubs, operações locais com equipes de vendas, serviço e suporte. Em junho de 2018 eram quase 180. No mesmo mês, 83% dos clientes que ligaram para a central tiveram o problema resolvido na primeira chamada. Em agosto, o NPS era 65; segundo a empresa, o maior entre os concorrentes nos seus mercados principais [9].
Na nossa leitura, para o lojista, maquininha parada é venda perdida no balcão. A Stone escolheu competir justamente onde o cliente estava mais mal servido. Na lista acima, há duas características ao mesmo tempo: focar nas dores não resolvidas e superar os concorrentes de forma substancial em ao menos uma dimensão.
Sonoco: a embalagem que conversava com a linha de envase do cliente
No artigo em que propõem a ideia de resonating focus (algo como “foco que ressoa”), Anderson, Narus e van Rossum relatam a proposta da Sonoco a um grande fabricante europeu de bens de consumo. A embalagem redesenhada daria muito mais eficiência às linhas de envase do cliente, com fechamento mais rápido, e um visual mais atraente para o consumidor final, tudo pelo mesmo preço da embalagem atual. O ganho de eficiência permitiria ao cliente, nos picos de produção, trocar uma operação de sete dias e três turnos por cinco dias e dois turnos [10].
A Sonoco não listou tudo o que a embalagem fazia. Escolheu dois resultados que o cliente valorizava, a eficiência da fábrica e a venda na gôndola, e falou só deles. Os autores chamam esse tipo de proposta de “padrão-ouro”. Na lista acima, é a característica miram em poucos desafios, dores e ganhos, mas o fazem extremamente bem.
Uma empresa de tecnologia que entregava mais do que mostrava
O cliente era uma empresa brasileira de tecnologia com operação internacional, que atende grandes empresas em projetos complexos. O trabalho começou por workshops internos, para registrar o que a própria empresa achava que os clientes valorizavam. Depois vieram entrevistas em profundidade com gestores de clientes e de potenciais clientes, incluindo alguns que nunca haviam assinado um contrato, mas chegaram perto disso. O roteiro seguiu o Jobs-To-Be-Done descrito acima: o desafio de cada função, como cada um mede sucesso, como seria o fornecedor ideal e como se sentia com a solução.
As entrevistas revelaram uma distância que os workshops não tinham captado: a empresa entregava mais do que conseguia demonstrar nas primeiras conversas de venda. O conhecimento estava lá. A proposta de valor não o tornava visível.
Das entrevistas saíram cinco atributos de valor. Em termos gerais, eles tratavam de:
- Unir competências que raramente andam juntas no mesmo fornecedor;
- Entender o contexto de cada cliente antes de propor solução;
- Tratar o problema do cliente como problema próprio;
- Construir relações que melhoram com o tempo;
- Deixar o cliente mais preparado e autônomo, em vez de dependente.
Cada atributo nasceu do que os clientes disseram nas entrevistas, não do que a empresa pensava de si mesma. O incômodo com fornecedores que chegam com solução pronta, sem entender a operação, deu origem ao segundo da lista. O desejo de seguir adiante sem depender do fornecedor deu origem ao quinto atributo.
As entrevistas também mostraram os desafios emocionais e sociais descritos no caso do Márcio. Para alguns gestores, o fornecedor certo era o que validava internamente as escolhas que eles vinham fazendo: um ganho social, de reputação. Para outros, o ganho era emocional: a segurança de não se tornar dependente.
Por fim, os cinco atributos foram resumidos numa declaração de proposta de valor curta, que não reproduzimos aqui por confidencialidade. Para quem está construindo a sua, o que importa é o caminho. A declaração é o índice; o conteúdo está nos atributos e no que os sustenta. Cada atributo dizia ao time comercial o que mostrar logo na primeira conversa, e era exatamente isso que faltava a uma empresa que entregava mais do que mostrava.
E então? Sua proposta de valor tem essas características? O que mais você incluiria?
Essa é a forma como enxergamos e trabalhamos esse tema hoje, mas gostaríamos de conhecer a sua opinião ou tirar suas dúvidas. Fique à vontade para dar sua contribuição a esse assunto tão importante para as organizações.
É esse o trabalho que fazemos na criação e estruturação de ofertas B2B: partir do desafio do cliente para chegar à oferta.
Perguntas frequentes sobre proposta de valor
O que é proposta de valor?
É o valor que uma empresa oferece a um segmento de clientes, percebido como a resposta à pergunta que todo comprador faz: por que eu deveria comprar de você? Ela não está numa frase, e sim no encontro entre os desafios mais importantes do cliente e aquilo que a empresa entrega melhor do que as alternativas.
Qual a diferença entre proposta de valor e slogan?
A proposta de valor é o conjunto de benefícios que responde aos desafios mais importantes de um segmento de clientes. O slogan é uma forma de comunicá-la ao mercado, e às vezes nem a menciona. Uma empresa pode trocar de slogan sem mudar a proposta de valor. O contrário costuma exigir mudar a própria oferta.
Como escrever uma declaração de proposta de valor?
Comece pelos clientes, não pela frase. Entreviste quem compra e quem usa, levante os desafios e como cada um mede sucesso, priorize os mais importantes e menos atendidos e cruze esse mapa com o que a sua empresa faz melhor que as alternativas. A declaração vem no final, como síntese desses atributos.
O que muda na proposta de valor B2B?
No B2B, quem compra raramente é uma pessoa só. Analistas técnicos, usuários, compradores e executivos participam da decisão, cada um com desafios e métricas próprios. A proposta de valor precisa responder a esses perfis, e não apenas descrever o produto, e sustentar uma relação que costuma durar anos.
Qual a diferença entre proposta de valor e posicionamento?
A proposta de valor diz o que a empresa entrega e para quem. O posicionamento diz que lugar ela quer ocupar na mente desse cliente em relação às alternativas. A proposta é a matéria-prima; o posicionamento é a escolha de como ela será percebida.
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Leia também: EVP, a proposta de valor para quem trabalha na empresa
[1] KOTLER, Philip; PFOERTSCH, Waldemar. B2B Brand Management. Springer, 2006.
[2] KOTLER, Philip. Kotler on Marketing
[3] OSTERWALDER, Alexander et al. Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want (The Strategyzer series)
[4] CHRISTENSEN, Clayton M., David S. Duncan e outros. Muito Além da Sorte: Processos Inovadores Para Entender o Que os Clientes Querem. Bookman, 2017.
[5] Na teoria original (Jobs-to-be-done), o que chamo aqui de desafio pode ser traduzido diretamente como trabalho. A denominação desafio me foi emprestada pelo Fernando Ximenes, fundador da Escola da Consultoria.
[6] ULWICK, Anthony; BETTENCOURT, Lance A. Giving customers a fair hearing. MIT Sloan Management Review. 2008.
[7] MAISTER, David. Strategy means saying “no”. 2006. Disponível em: https://davidmaister.com/articles/strategy-means-saying-no/
[8] ROLLS-ROYCE. Rolls-Royce celebrates 50th anniversary of Power-by-the-Hour. 30 out. 2012. Disponível em: https://www.rolls-royce.com/media/press-releases/yr-2012/121030-the-hour.aspx
[10] ANDERSON, James C.; NARUS, James A.; VAN ROSSUM, Wouter. Customer value propositions in business markets. Harvard Business Review, mar. 2006.
[9] STONECO LTD. Form F-1 Registration Statement. U.S. Securities and Exchange Commission, 2018. Disponível em: https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/0001745431/000119312518289511/d580263df1.htm