Máquina de vendas. Funil. Atribuição. A lista é longa e mostra que a linguagem utilizada em marketing e vendas carrega a ideia de que podemos gerenciar a aquisição de clientes como quem administra uma linha de produção. Mas são problemas de naturezas essencialmente diferentes.
Você talvez já tenha visto esse cenário. A empresa decide que quer crescer acima do mercado. Sem avaliar as probabilidades e pensando em previsibilidade, aposta alto em uma única direção. Monta uma estrutura com base na “melhor prática” do mercado. Aquele executivo de vendas, aquele CMO, aquele produto promissor, aquela meta “desafiadora”. O caminho parece linear e coerente, e o resultado, inevitável. Todas as fichas em uma única aposta.
Mais cedo ou mais tarde, a história não acontece como esperado. Então, como na tentativa de consertar um relógio quebrado, trocam-se as peças: o executivo de vendas, o diretor, o produto, a meta. “Agora, vai!”
Mas o resultado continua sendo imprevisível.
A imagem mecanicista dos primórdios da administração parece cair como uma luva em um mundo em que o nosso esforço cognitivo anda no limite. A empresa é uma máquina, os departamentos são engrenagens, as pessoas deslizam nas engrenagens. A imagem parece nunca sair de moda.
Se todos os departamentos são engrenagens, seus movimentos têm a mesma natureza. Assim, tratamos o investimento com a mesma matemática do custo.
Só que, no mundo real, a própria operação é um tanto incerta: quebra de equipamento, falta de insumo, absenteísmo. E se nem a operação, com seu grau maior de previsibilidade, se aproxima de uma máquina, o lado da equação corporativa responsável pela aquisição de clientes é ainda mais distante.
Enquanto na operação as variáveis decisivas estão dentro das fronteiras da empresa, na aquisição de clientes, elas estão fora. Marketing e vendas são apostas. Não se trata só de reduzir custos, mas de aumentar as chances de sucesso. São problemas não só de grau, mas de naturezas diferentes. Um novo contrato de fornecimento pode mudar completamente os rumos de uma empresa.
Controlamos orçamento de campanha. Decidimos o quanto pagamos ao time. Escolhemos de quais eventos participar. Mas não controlamos as movimentações da concorrência, nem temos qualquer ingerência sobre as decisões do cliente. Tampouco podemos prever com precisão essas decisões; apenas estimamos as nossas chances em uma ou outra direção.
Essa imprevisibilidade é evidente para quem conhece o dia a dia. Uma campanha pode rodar por semanas sem grandes retornos e, de repente, decolar. Aquele cliente que não retornava suas mensagens há dias pode pedir uma proposta hoje. Ou dar o sinal positivo para a assinatura do contrato.
Você não tinha como prever, mas fez pequenas apostas. Seu time de marketing não investiu em um único criativo na campanha, mas em quatro ou cinco. Seu gestor de contas não desenvolveu relacionamentos com um único cliente, mas com dez. Seu executivo de vendas não conseguiu só um pedido de proposta, mas pelo menos três na última semana. Conforme o tempo avança, algumas apostas se revelarão mais promissoras, outras menos.
Uma máquina funciona porque suas peças são intercambiáveis. Um rolamento vale outro rolamento do mesmo diâmetro e pode ser substituído na linha de montagem. O problema aparece quando a imagem migra da fábrica para a base de clientes e um assinante passa a valer outro assinante. Aí a decisão de preço vira aritmética de reposição: se um cliente novo custa X para entrar, quanto vale segurar quem já está dentro?
Veja o relato da Dani Borges, M.a , professora e assinante da Adobe, publicado no LinkedIn.
Descobri que meu plano da Adobe iria aumentar de R$ 75,00 mensais para R$ 189,00 mensais, pois a promoção era por apenas um ano. Fui conversar com o agente e ele me ofertou uma promoção de R$ 120,00 mensais. Entrei no site da Adobe e descobri que, para novos clientes do meu perfil (professores), eles estavam ofertando o mesmo plano a R$ 55,00 mensais. […] Você nunca pode cobrar mais barato do que cobra de um cliente recorrente, pois esse cliente recorrente é o que já foi fidelizado e confia na sua marca. No fim, após trazer justamente esse argumento, meu plano ficou em R$ 104,00 mensais […]. Me parece que temos um problema de Arquitetura de Receita aqui.
Ela terminou pagando quase o dobro do que a Adobe cobrava de um professor novo.
Repare no que essa política de preço precisa supor para fazer sentido. Que a saída dela é coberta pela entrada de outra pessoa. Que a base é um estoque e a reposição, uma linha de montagem. O que não entra na conta é que a Dani não é uma peça. Ela leva embora anos de familiaridade com a ferramenta, a recomendação aos colegas e a ligação emocional com a marca que constrói justamente a recorrência esperada. Um cadastro novo não traz nada disso.
Não sei o que passou pela cabeça de quem definiu esse preço. A hipótese mais provável é que ninguém tenha definido essa relação. A régua de aquisição e a régua de retenção pertencem a áreas diferentes, com metas e incentivos diferentes, e ninguém se deu ao trabalho de olhar as duas na mesma tela.
Não é um deslize isolado. Reinartz, Thomas e Kumar modelaram a alocação de verba entre aquisição e retenção em uma indústria B2B e encontraram um ponto ótimo assimétrico: 79% para retenção, 21% para aquisição. Quando simularam desvios a partir dele, gastar 25% a menos em retenção derrubava o retorno em cerca de 55%. O mesmo corte na aquisição custava 3%. Errar para menos na retenção é mais caro que errar na aquisição[1].
O risco não é meramente reputacional. É perder a recorrência que a reputação entregou em nome de uma previsibilidade ilusória.
No livro Pensar em Apostas, a autora Annie Duke traz alguns sinais de quando essa ilusão de certeza se manifesta:
‘Eu sei’, ‘Tenho certeza’, ‘Eu sabia’, ‘Sempre acontece assim’, ‘Você está 100% errado’, ‘Você não sabe do que está falando’, ‘Não tem como isso ser verdade’, ‘0%’ ou ‘100%’ ou equivalentes, e outros termos que sinalizam nossa presunção de total conhecimento. Isso também inclui palavras que denotam as coisas como sendo absolutas — ‘melhor’ ou ‘pior’ e ‘sempre’ ou ‘nunca’, por exemplo.[2]
Dani, mesmo com razão no mérito da questão, usa em seu relato a palavra que Duke lista: “Você nunca pode cobrar mais barato.” Nunca talvez seja uma palavra ampla demais: em algumas situações, o preço promocional de entrada é uma forma eficaz de tirar um assinante do concorrente. O que o caso mostra é menos a violação de uma lei do que uma aposta mal dimensionada: a empresa não contava que teria o caso divulgado.
Os limites da linguagem são os limites do crescimento
Wittgenstein escreveu que os limites da nossa linguagem são os limites do nosso mundo. Nas empresas, são os limites do que se consegue enxergar como problema. As imagens que fazemos do mundo moldam nossas ações no mundo. À medida que nos habituamos a metáforas e analogias mecânicas para descrever contextos de natureza mais complexa, nos habituamos também a classificar tais problemas de forma enganosa.
Um dos trabalhos para os quais tenho sido mais demandado é a estruturação de áreas de receita. E não deixa de me impressionar como o mercado ainda encara os elementos envolvidos em uma área de receita como peças em um sistema mecânico. Ainda prevalece uma visão de que podemos substituir peças sem modificar o sistema. Ou que aumentar a quantidade de giros do motor vai melhorar os resultados.
Ou, ainda mais comum: que toda prática que funcionou em uma empresa irá funcionar em outra, como se o contexto não influenciasse o funcionamento das “peças”.
Uma área de receita é um sistema amplo de geração de valor, que reúne elementos diversos, como processos, papéis e responsabilidades, artefatos, habilidades, metas, indicadores, ritos e por aí vai. Tudo isso em constante interação com o mercado.
Além de esses elementos já variarem de empresa para empresa, imagine as possibilidades de combinação entre eles. Você pode repetir as mesmas práticas na mesma empresa, mas não pode contar com os mesmos resultados.
A incerteza não é uma peça a ser removida. É premissa do trabalho. Parte inescapável do cenário.
A incerteza é parte do cenário
A promessa de simplificar é tentadora, mas devemos resistir a ela. Se a incerteza não pode ser eliminada, devemos nos preparar para ela, buscando reduzir seus efeitos ao longo do caminho.
Bons processos nas áreas de receita devem contemplar formas de reduzir a incerteza e, simultaneamente, ampliar as chances de sucesso. Por isso, recomendo aos meus clientes, por exemplo, pontos de validação durante o desenvolvimento de uma proposta. Além de resultar em uma solução mais calibrada, o diálogo constante aproxima fornecedor e cliente, aumentando a sensação de segurança do comprador e, com ela, as chances de sucesso.
A incerteza está em todo lugar. Precisamos nos habituar a lidar com ela, sem assumir de antemão que nossas expectativas irão se realizar exatamente como previmos.
Planejar continua necessário. O que muda é o que se espera do plano. Ele não é a planta de uma máquina que basta montar na ordem certa. É o conjunto das apostas que você escolheu fazer, com o registro do que se sabia no momento de fazê-las e dos resultados esperados com cada uma. Seguido, sempre, de um acompanhamento diligente para priorizar os caminhos que se revelarem mais promissores.
Sem saber isso, a desilusão ao final será tanto maior quanto a certeza que se tinha lá no início.
PS: Desenhar uma área de receita é, em boa parte, definir as estruturas para reduzir incertezas e aumentar as chances de sucesso em um processo de resultados incertos. Se esse é o problema que preocupa você agora, terei prazer em conversar.
[1] Reinartz Werner, Thomas Jacquelyn S., and Kumar V. Balancing Acquisition and Retention Resources to Maximize Customer Profitability. Journal of Marketing, 69 (January), 63–79. 2005.
[2] Annie Duke. Pensar em apostas: decidindo com inteligência quando não se tem todos os fatos. Alta Books, 2023.